Mesterházy Balázs: A lelkész mint vezető

Mi nem és mi igen?

A lelkész funkciójából adódóan egy közösségben vezet. Ezt kár is lenne elvitatni. Akkor is, ha alkalmas erre, és akkor is, ha még van mit tanulnia. Nézzük meg először azt, mit NEM jelent a vezetés a lelkész számára:

·        természetesen nem jelenti azt, hogy mindent neki kell csinálnia,

·        azt sem, hogy egyedül dolgozik,

·        azt meg különösen nem, hogy mindig neki van igaza.

Nem baj, ha ezzel minden lelkész tisztában van.

Ellenben vezetőként a lelkésznek lehetősége van arra, hogy kiépítsen egy munkatársi csapatot maga köré, sőt, szerintem ez kötelessége is. Vezetőként iránymutatást kell szabnia, amelynek véghezvivéséhez meg kell találnia a megfelelő (személyi és materiális) forrásokat. Ezen felül rendelkeznie kell a következő alapvető képességekkel:

·        döntési képesség,

·        a koalíció kialakításának képessége, azaz támogatók azonosítása, megnyerése,

·        a megvalósítás képessége, motiválás, az új dolgok kipróbálása (az ésszerűség határain belül),

·        a lendület és erőfeszítés fenntartásának képessége, azaz elköteleződés kialakítása, bizalom fenntartása, sikerek visszajelzése,

·        a hit továbbadásának képessége, hogy ne felejtsük el, nem egy általános „céget” vezetünk, hanem egy ránk bízott gyülekezetet.

Vezetői modell?

Talán a legfontosabb kérdés, hogy evangélikus lelkészként milyen vezetői modell és vezetői kultúra megvalósítását látjuk igazán eredményesnek gyülekezeteinkben.

A nonprofit szervezetekre, és azokon belül is az egyházra, nem feltétlenül érvényesek azok a modellek, amelyekkel a szervezetfejlesztői szakirodalomban találkozhatunk, de mégis megvizsgálhatjuk e fogalmak segítségével, hogy a mi közösségeinkben milyen vezetői szerepek is léteznek.

Myles Downey készített egy lehetséges modellt a vezetői szerepekről, amely különválasztja a menedzsmentet, a tulajdonosi vezetést (leadership), és a fejlesztésben résztvevőket.

Az elsőnél egyértelműen a működés, szervezés, tervezés, határidők betartatása és számonkérése a fontos, ill. minden, ami az ún. operatív irányításhoz tartozik. Egy gyülekezetben ez a mindennapi életet jelenti, és e feladatok „menedzselése” viszi el talán a legtöbb energiát. A hivatali munka, az adminisztráció akkor is meghatározó, ha ezek ellátására fizetett irodai alkalmazott van, és nem mindent a lelkésznek kell csinálnia. Munkatárs nélkül pedig különösen energiaelszívó az egyszerű működtetés.

A modell szerint a tulajdonos dolga a jövőkép, vízió, stratégia alakítása. A gyülekezetben a „tulajdonos” semmiképpen sem egyedül a lelkész, hanem sokkal inkább az elnökség, bővebben a presbitérium. Nem biztos, hogy fenn kell akadni az egyházban a tulajdonos kifejezésen, hiszen itt értelemszerűen nem az Ágostai Hitvallás szerinti egyházteremtő Szentlélek munkájáról van szó, hanem a földi szervezet működéséről. Egy gyülekezeti közösségben talán pontosan az lehet az első lépés, amikor minél több gyülekezeti tag azt érzi meg, hogy „ez az enyém”. A templom, a gyülekezeti ház, az udvar, az alkalmak, a lehetőségek, minden. Akkor tud benne igazán aktívan részt venni, ha a sajátjának érzi, és nem kívülállóként tekint rá.

A fejlesztés pedig már egy nagyobb kör feladata, de a lelkésznek a közösség számára kigondolt jövőképe fontos szerepet játszik benne.

Vezetői magatartás

Többféle vezetői magatartás létezik, és zsákutca lenne bármelyiket is tévesnek felismerni, hiszen vannak olyan helyzetek, amelyben, illetve vannak olyan emberek(!) is, akikkel egyik vagy másik mód működik hatékonyabban. Nincs ez másként a lelkészi vezetőkkel sem.

A rendelkezőitől a felhatalmazóig

Első a rendelkező magatartás, amelyre akkor lehet szükség, amikor az aktuális munkát végző személy hajlandósága ugyan megvan, de képessége kevésbé. Ekkor szükségesek a világos követelmények, átlátható munkafolyamatok, a döntően egyirányú kommunikáció.

A második a megmagyarázó magatartás. Ebben már több párbeszéd van (közös válaszkeresés a „mit miért teszünk?” kérdésre – mondjuk a hajlandóság csökkenése esetén), több személyes odafigyelés, de még mindig relatíve szoros kontroll.

Következő magatartásforma a részvételt támogató (participatív), amelyben az elsővel ellentétben a képesség megvan, viszont a hajlandóság nem megfelelő (például fáradt a munkatárs). Ekkor szükséges feltárni az okokat megértő beszélgetéssel, segítéssel, limitált feladatokkal, és közben biztosítani a többirányú kommunikációt és az érzelmi támogatást.

A negyedik magatartásforma – amely talán a legnehezebb sok lelkész számára – a felhatalmazó vagy delegáló, amely megfelelő képesség és megfelelő hajlandóság esetén minimálisra hagyja a közvetlen kommunikációt, hiszen a vezető „csak” megfigyeli, méri és értékeli az eredményeket, ill. kereteket biztosít, döntési jogkört is átad, és a „hogyant” is rábízza a munkatársára.

A vezető feladata eljuttatni a dolgozót a „profi” szintre, azaz tőle magától függ, hogy a „rendelkező/megmondó” viszonyból hogyan jut el a „felhatalmazóig”. Mindez a beosztottak tudatos fejlesztését jelenti, és a munkatársak folyamatos, felelősségteljes menedzselését. A vezetői készségeket e viszonyrendszerben érdemes gyakorolni, így nyer értelmet mindaz, amit a vezető a konkrét helyzetben tesz, azaz a fejlődés is így biztosítható ezen a területen.

A felhatalmazó vezetésről bővebben

Ez a modell az együttműködésről szól. Érdemes észrevenni, hogy ha a vezető(k) gondolkodása nem változik, semmi sem változik. A munkatársak belső késztetése és tudása hatalmas energia – érdemes felszabadítani. A felhatalmazó vezetés arra törekszik, hogy az egész szervezetben növekedjék a dolgozók önálló cselekvési lehetősége, döntési joga, felelőssége, autonómiája – egyszóval a bizalom. Természetesen ez azt feltételezi, hogy vannak munkatársak, és a lelkész nem mint egy „utolsó mohikán” mindent egyedül végez. Ez a modell csak úgy működik, ha a gyülekezetben dolgozó önkéntesek valóban egy csapatként azt szeretnék meglátni, hogy hol van szükség különböző kompetenciáikra, segítségükre. A lelkésznek feladata felismerni ezeket.

A felhatalmazás az ember alapvető igényeire épít, az autonómiaszükségletre, a befolyás, a hatékonyság alapvető igényére. Az enpowerment folyamat, amelynek során a vezető-vezetett kettősség átadja a helyét egy felelősségvállaló, egymásban bízó, egymást támogató, „felnőttekből álló közösségnek, ahol mindenki a képességei szerint a legjobbat igyekszik nyújtani. A felhatalmazás folyamatának felülről kell indulnia, meghatározó lépései:

1. Az információ szabad áramlása. Felelős döntés meghozása információ nélkül lehetetlen, információ birtokában azonban szükségszerű. Az információ megosztása világos helyzetet, bizalomteli légkört, felelősségteljes, „tulajdonosi” szemléletet teremt, megváltoztatja a viszonyokat. MINDEN információt osszunk meg, ne csak a pillanatnyilag szükségeseket! Attól, hogy nem osztunk meg információt, azok vannak és az emberi fantázia óriási károkat képes okozni (akadályozó hiedelmek: féltések, félelmek, autoritás-küzdelmek, nem szabályozott rivalizálás), sajnos több negatív példát láttunk már erre a gyülekezetekben. Nem az a jó vezető tehát (lelkészként sem), aki minél több információt magának tart meg (természetesen a lelkipásztori titkot kivéve).

2. Autonómiateremtés a határok kijelölésével. Fontos, hogy a lelkész minden véleményt figyelembe véve (legalább meghallgatva) tisztázza távlati elképzeléseit. Mivel a jövőkép célokként és szerepkörönként értelmezhető, és megszabja a cél eléréséhez szükséges értékrendet, ezért az empowerment valódi alkalmazásával a döntéshozatal egyszerűsödhet, kialakulhat a tulajdonosi szemlélet, nőhet a felelősség és aktivitás. Perspektíva, célok, szerepek, struktúra tekintetében érdemes meghúzni azokat a bizonyos határokat, és ezek kijelölésével hatékonyabb lehet az egész működés.

3. Önirányító teamek létrehozása és működtetése. Egyik alaptétel, hogy a felelősséggel felruházott egyén és közösség többre képes, hiszen új önismereti tapasztalatok születhetnek, ezért az egyéni és csoportos autonómiateremtés elengedhetetlen. Az egyes kompetenciákban tartozó döntések meghozatala a vezetőtől – a lelkésztől – függetlenül történik, és ez rendben van így. Reméljük, többek számára sem elképzelhetetlen, hogy van olyan gyülekezeti projekt, aminek NEM a lelkész a projektvezetője.

Ebben a modellben fontos hangsúlyozni azt is, hogy minden tévedés egy-egy lehetőséget hordoz magában. A vezetői beavatkozások ne utasítások, hanem kérdésfeltevés-jellegűek legyenek, mert nem elvégeztetni akarjuk a potenciális munkatárssal a feladatot, hanem bevonni! Így lesz az eredmény elégedettség, „muszáj helyett akarom”, elkötelezettség, pozitív vezetés-alkalmazott viszony, minőségi döntéshozatal, strukturális nyereség.

Változáskezelési modellek

Vezetőként nemcsak a szerepünk viselése fontos, hanem annak működés közbeni megnyilvánulása is.

Vezetőként sokféle döntéshelyzetet élhetünk meg.

Vezetőként fel kell ismerni azt, ha – bármilyen területen – változásra van szükség.

Vezetőként egy lelkésznek is el kell tudni indítani egy változási folyamatot, ha arra megérett a helyzet.

Kotter

A szervezetfejlesztésben több modellt is megalkottak a változás kezelésére, de talán John Kotter nyolc lépése az, amelyekről azt gondolom, hogy egy lelkész jó vezetőként pontosan így szeretné tudatosítani minél szélesebb körben a változás szükségességét saját közösségében:

1.                 A változás halaszthatatlanságának érzékelése, elégedetlenség

Ennek természetesen lehet akadálya is, például a közösség önelégültsége, azaz ha nem ismeri fel, hogy jó lenne változni. Vagy, ha egyszerűen kialakította a gyülekezet a problémával való együttélés képességét. Azt is fontos látni, hogy ez a kezdeményezés nemcsak a vezetőtől jöhet, viszont az ő felelőssége az, hogy ezeket a hangokat meghallja.

2.                 A változást irányító csapat létrehozása, munkájuk feltételeinek biztosítása

Ez egy gyülekezetben egyértelműen a lelkész feladata. Neki kell meghatároznia, hogy kik lehetnek azok, akik ezt a változást elő tudják idézni a közösségben. Neki kell felkérni őket – vagy éppen elfogadni jelentkezésüket –, kijelölni kompetenciahatáraikat és hagyni őket dolgozni.

3.                 Hatékony jövőkép és stratégia kidolgozása

A stratégia legyen egyszerű, közérthető, mindenki igényeit figyelembe vevő, fókuszált, megvalósítható, és a célok elérésének módszereit kezelje rugalmasan. Fontos a jövőkép meghatározása egy gyülekezetben, hiszen – rövid és hosszú távú – célok nélkül semmilyen akciónak nincsen értelme, könnyen kudarc lehet a sorsa.

4.                 A jövőkép kommunikálása

Legalább ennyire fontos, hiszen ennek hiányában a gyülekezet tagjai nem tudnak osztozni sem a lelkesedésben, sem a munkamegosztásban. Folyamatosan képben kell lennie mindenkinek, hogy most éppen mi történik, mert különben értékes emberek veszhetnek el az úton. Az a felelőssége is megvan a vezetőnek, hogy túl sokkal sem szabad a saját csapata előtt járnia, mert akkor könnyen összetéveszthetik az ellenséggel.

5.                 Az alkalmazottak felruházása – a változtatáshoz szükséges – hatalommal

Sokszor az a legnagyobb problémája egy lelkésznek, hogy ezt nem teszi meg. Képtelen valóban delegálni. Képtelen konkrét feladatokat kiadni a kezéből. Ennek persze többféle magyarázata lehet, a minőségi munka féltésétől, a féltékenységen át a kontrollálás netovábbjáig. Ha viszont megteszi, akkor munkatársaival együtt szárnyalhat, és motivált, kompetens emberekkel együtt örülhet a változási folyamat következő lépcsőjének.

6.                 Gyors győzelmek, eredmények megünneplése

Ezzel sikerül fenntartani a motivációt, bár talán ez a pont alkalmazható legnehezebben a gyülekezeti életre. Hadd hozzak mégis egy példát: először szervez a gyülekezet karácsonyi vásárt. Addig nem volt hagyománya az adott közösségben. Az alkalom után fontos, hogy legyen egy olyan kiértékelő alkalom, ahol ezt lehet tudatosítani, és a szervezésben résztvevőknek kellő motivációt adni ahhoz, hogy következő évben újra megpróbálják.

7.                 Az eredmények megszilárdítása

Az előrenézéshez elengedhetetlen, hogy legyen hova visszamutatni (oda, amit elértünk), majd azt alkalmazni a következő ciklusban is. Ha ez egy újonnan bevezetett alkalom, akkor azért, amennyiben ez egy folyamat eredménye, akkor az egész folyamatért hálát adni, ill. amennyiben ez egy kevésbé megfogható eredmény a gyülekezetépítés során, akkor tudatosítani az oda elvezető lépéseket (például miért fizetnek többen egyházfenntartói járulékot ebben az évben, mint az előzőben).

8.                 Az új megoldások beépítése a szervezeti kultúrába, a mindennapi rutinba

Az „egy fecske nem csinál nyarat” gondolatát továbbfűzve az „egy jó megoldás még nem okoz hosszantartó változást” igazságát kell itt felismerni, és ezért kihagyhatatlan, hogy tudatosítsuk ezeket a változásokat, és a megfelelő fórumokon képviselve lelkészként lehetőséget adjunk az egész közösségnek, hogy magáévá tegye azokat, és így valóban a mindennapok részévé válhassanak.

Lewin

Kurt Lewin változási modellje is hasznos lehet, hogy ránézzünk egyházi viszonylatban. Ő azt mondja, hogy a szokások, illetve a vélemények változnak nagyon nehezen… Három pontban ismerteti elméletét, nézzük meg ezt egy konkrét példán keresztül: a gyülekezet egy része fűthetővé szeretné tenni a templomot.

Először a meglévő attitűdök, elgondolások, értékek kérdőjeleződnek meg, de még a tehetetlenség dominál, ezt nevezi a felolvasztás időszakának. Azok a hangok kerülnek itt előtérbe, amelyek azt mondják, hogy az elmúlt 200 évben sem fázott meg itt senki, hideg ellen fel lehet öltözni, szükségtelen erre milliókat elkölteni a gyülekezet vagyonából. Eddig sem kellett ezzel foglalkozni, most ez egy felesleges teher lenne a híveknek. Az egyházi „szokásjog” tehát mindenképpen egy olyan létező tényező, amellyel szinte minden gyülekezetben számolni kell. Amikor azonban egy közösség hajlandó szembenézni azzal, hogy a megszokott dolgok hátráltathatják is küldetésének teljesítésében (például többen jönnének templomba télen is, és ott a komfortérzetük erősebb lenne), akkor valóban megindulhat a Lewin által felolvasztásnak nevezett folyamat, és elindulhat egyfajta konstruktív munka.

Így egy idő után a régi értékek, eljárások elégtelensége nyilvánvaló lesz, de az új irányok még csak körvonalazódnak, ezt a szakaszt nevezik mozgatásnak, változtatásnak. Ilyen az, amikor egyre többeket meggyőznek maguk közül a gyülekezeti tagok, hogy a fűtés bevezetése hosszútávon milyen áldás lesz az egész közösség számára. Amikor már hajlandók feltenni a kérdéseket, néhány válasz is megszületik. A mai kor kihívásaival minél több kapcsolatot szeretnének teremteni úgy, hogy közben az örök üzenetet, a kétezeréves evangélium továbbadásának tényét megtartják.

Ezt követően tud eljutni az egész folyamat a megszilárdulás szakaszába, amikor kialakulnak és megszilárdulnak az új elgondolások részletei, vagyis példánknál maradva, előteremtik a fűtésre a fedezetet, elvégzik a szükséges munkát, és ezáltal a tagok komfortszintje is normalizálódik.

Vezetésről személyesen

Amikor az egyik közösségi oldalon kategóriát kellett választanom ahhoz az internetes naplóhoz, amelyet az egyik meghatározó szerepemhez (Szélrózsa atya) hoztam létre, akkor az „edző” kifejezést választottam a megadott kategóriák közül. Ez passzolt legjobban ahhoz, amit akár az a szerepem, akár hiszem, hogy sok más lelkészi szerepem is jelent. Hiszen egy edző nem maga végzi a feladatot, hanem valakit, vagy valakiket alkalmassá tesz arra, illetve segíti őket, hogy teljesíteni tudjanak, és az egész közösség (csapat, klub, egyesület – a gyülekezet!) számára dicsőséget hozzanak.

Őszintén megmondom, szeretek csapatban dolgozni. Szeretek úgy vezetni, hogy közben rajtam is látják, szeretek dolgozni, és nem húzom ki magam belőle. Éppen a fenti szerepemhez kapcsolódóan a nagyszabású országos találkozó szervezése során írta nekem az egyik önkéntes fiatal: „Ha már írok, gondoltam elmesélem, hogy pár hete voltam egy vezetői képzésen. Amikor megérkeztünk, az első ismerkedős kör után csapatokba rendeződtünk, és jött a hirtelen kérés, hogy mindenki nevezze meg, kit tart jó vezetőnek, mondjon egy nevet és írja le a papírra, majd mondja el, miért.

Hmm… az ember ugye kapásból mondhatná, hogy Jézus, de hát azért ne legyünk demagógok, és maradjunk emberi szinten. Mindenki dobálta a neveket, én meg csak ültem, és azon agyaltam, ki is volt az életemben olyan vezető, aki mellett azt éreztem, hogy inspirálva vagyok, hogy mindig lehetett rá számítani, éreztem, hogy megbecsül, hogy jó vele dolgozni, hogy motivál, túllendít, felnézek rá, tisztelem, elismerés vele együttműködni, stb. Hát így került a Te neved a papírra, így mutattalak én be a kis csapatnak Téged, mint jó vezető.”

Dacolva a szerénytelenséggel a fenti kiemelt lista miatt hoztam ezt az idézetet. Ha nézem, akkor az „inspirál, motivál, túllendít” lefedi az enpowerment-hez tartozó érzéseket, amelyek valóban szükségesek ahhoz, hogy egy lelkész jó munkatársi gárdával tudjon együtt dolgozni.

Ez a folyamat az ún. vezetői coaching, ahogyan a vezető fejleszti a beosztottakat, tanítja őket, ezzel növeli önbizalmukat, magabiztosságukat. Irányt, erőd ad, több szinten dolgozik azért, hogy a munkatársak kompetenciáit, szakértelmét, hatékonyságát, és – nem utolsósorban – munkakedvét növelje.

Egy jó edző, azaz a fentiek alapján egy jó vezető, sőt, egy jó lelkész-vezető jellemzői tehát a következők lehetnek:

-                     meghallgat, figyel, van ideje,

-                     visszakérdez, visszacsatol, visszatükröz,

-                     nyugodt, elfogad, megtart, empatikus.

Összefoglalásként azt mondhatom, hogy e jellemzők biztosíthatják a működést a produktív munka közben. A vezetői identitás kialakulásában is döntő szerepük van ezeknek a készségeknek, ill. a másik fontos készségkörnek, a problémákra való reagálásnak és a konfliktuskezelésnek a fejlesztésében.

Lehet, hogy a fentiekkel egy túl ideális vezető-képet sikerült megrajzolni, de talán a lelkészek önmagukkal szembeni igényességét is sikerül vele növelni. Úgy legyen.