Az iskola
Mi is az iskola,
amelynek a vezetéséről beszélni szeretnénk? A „tudás háza”, vagy ahogy az
egyetemen egy professzorom megfogalmazta – a pedagógusok óriási felzúdulására –
: „egy doboz, melyben a jövő munkaerejét tároljuk”.
A
kérdés azért fontos, mert a választól függ, hogy valójában milyen feladatokat
kell ellátnia egy iskolának. Ezen feladatok megoldását pedig az iskolavezetőnek
kell irányítania, megszerveznie. Abban bizonyára egyetérthetünk, hogy az egyik
fontos dolga az oktatási intézménynek, hogy a megfelelő tudás megszerzésének
lehetőségét biztosítsa a gyerekek számára. Segíti a gyerekeket, hogy végigmenjenek
azokon a szocializációs folyamatokon, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy később
éretten gondolkodó, a társadalomban élni és dolgozni tudó, akaró felnőttek
legyenek. A tanulóknak tehát a tudás mellett azokat a képességeket és
készségeket is el kell sajátítaniuk, amelyek a munkavállaláshoz
elengedhetetlenek.
Az
utóbbi évtizedekben teljesen megváltozott a környezet, amelyben az intézmények
működnek. Óriási technikai fejlődés ment végbe, melyet mi tanárok nem minden
esetben tudunk, vagy tudtunk követni. Diákjaink mindennapjainak lényegi része a
technika és a virtuális tér, melyben otthonosan mozognak, kommunikálnak. Nekünk
is fel kell vennünk a versenyt velük, hogy lássuk és értsük, miről is
beszélnek, s hogy ők is lássák és értsék, mi miről beszélünk. Hiszen szeretnénk
megtanítani nekik, hogy megértsék, miért is van nekik erre és még sok minden
egyébre szükségük.
A
naponta beáramló hírfolyamok kezelése az iskolavezetés szintjén sem egyszerű feladat,
nem beszélve arról, hogy az egyre gyorsabban változó programok és eszközök
világában a vezetőnek is naprakésznek kell lennie és helyt kell állnia.
Érdekes
ellenpólusként a megszokott, az iskolával szinte egyidős problémacsomagok is
jelen vannak az intézmény életében (például lógások, házi feladatok hiánya,
fegyelmezetlenség, dohányzás). Amikor az iskolavezetés modernizálásáról
beszélünk ezeket a régi, már-már hagyományosnak nevezett gondokat sem
hagyhatjuk figyelmen kívül. A kérdés az, hogy egy más típusú vezetői attitűddel
és iskolai szemlélettel megoldhatók-e ezek a problémák? Azt hiszem, ha meg nem
is oldhatók, de minimálisra csökkenthetők. Egy befogadó intézményben
demokratikus a légkör (mely nem jelenti azt, hogy szavazunk a dolgozat írásáról),
ahol szabad és lehet hibázni, majd azt kijavítani, ahol lehet kulturáltan
véleményt nyilvánítani és érték a tanulás, ott jó lehet diáknak lenni. Ez
esetben pedig a diákok is másként értékelik a pedagógus technikai területen
lévő hiányosságait, s közösen alakíthatnak ki egy olyan tanulási stílust, mely
annak a csoportnak, osztálynak, iskolának megfelel. Ez a rugalmasság egy jó és
hatékony iskolai működéshez vezethet.
Mit
kell tennie egy iskolavezetőnek ehhez? Ezer dogot. Addig, amíg régebben elég
volt a legtekintélyesebb tudással rendelkező kollégát iskolavezetőnek
választani ahhoz, hogy az iskola rangja, elismertsége növekedjék, ma már sokkal
több szempontot kell figyelembe venni: mást várnak el a szülők, a tanulók, nem
beszélve a fenntartóról. Amikor azt mondjuk, hogy az iskolairányítás és -vezetés
egy külön szakma, akkor nem állunk messze a valóságtól. Már nem elég a
legnagyobb szaktárgyi tudásúnak, jó szónoknak és kedves, igazságos embernek
lenni. Olyan pedagógiai vezetőre van szükség, aki egyúttal az adminisztratív feladatokat
is képes irányítani és ellenőrizni, és egyben jogász és humánerőforrás
fejlesztési szakember is. Olyas valaki, aki egyaránt otthonosan mozog a
szervezetfejlesztésben és az új oktatás-nevelési módszerekben. Ismeri az
alternatív pedagógiákat és maga is egy innovatív szaktekintély. Fogékony az
újra és dinamikus. No, és persze az sem árt, ha szilárd erkölcsi elvekkel
rendelkezik… És még sorolhatnám! Találunk-e ilyen szakembert ma?
Az
intézmény vezetőjének kell megteremtenie az egyensúlyt az iskolákkal szembeni
elvárások, követelmények és a lehetőségek között. Mivel a gyerekek iskolás
korukban több időt töltenek az intézményben, mint saját családjukkal, így
rengeteg olyan feladat hárul az iskolára, amelynek a megoldása nem oktatási
feladat. Halljuk, hogy mentorokká válnak a tanárok, a lemorzsolódás ellen
küzdenek az osztályfőnökök, a felvilágosítás, megelőzés, halmozottan hátrányos
helyzet kezelése, a gyermekszegénység felszámolása, mind az iskolára, a
tanárokra és az intézmény vezetőjére hárul. Lehet-e ezekre a feladatokra nemet
mondani? Talán lehetne, de pontosan tudjuk, hogy jelenleg más nem tud-akar-mer
ezekkel a problémákkal foglalkozni. Marad az iskola vezetője, aki
továbbképzésekre küldi kollégáit, hogy felkészüljenek a feladatra,
órakedvezményeket igyekszik kicsikarni, hogy tehermentesítse őket egy-egy
feladat elvégzése érdekében.
Vezetési stílusok
A téma szélesebb
feltárásakor mindenképpen szólnunk kell a vezetési stílusokról. „A vezetési
stílus az a mód, ahogyan a vezető az alkalmazottakra képes hatni, ahogyan
befolyásolja azokat a szervezeti célok elérése érdekében.” (Gyökér 2014)
A
vezetési stílusok leírására számos elmélet és tanulmány született. Irányzatait
három nagy csoportba rendezhetjük:
1.
Magatartástudományi
megközelítések
2.
Tulajdonságelméleti
közelítések
3.
Kontingenciaelméleti
megközelítések
Magatartástudományi
megközelítés
Akik ezt a nézetet
követik, azok szerint a vezetői tulajdonságok helyett a magatartást és a
viselkedést tekintik csomóponti elemnek. Az eredményességet tekintve a fent
említett tulajdonságoknak van elgondolásuk szerint szerepe. A vezető elsődleges feladata az, hogy olyan munkahelyet és
munkaköröket alakítson ki, ahol az emberek személyes képességei és készségei kibontakozhatnak,
fejlődhetnek.
Két
legfontosabb kutatója volt e szakterületnek: egyikük a sokak által valószínűleg
nagyon jól ismert Abraham Maslow, aki a szükséglet-hierarchia elméletét dolgozta
ki. A másikuk Douglas McGregor, akinek a nevéhez fűződik az X és Y elmélet
megalkotása.
A választásom
természetesen teljesen szubjektív. Tanulmányaim során számomra a fent említett
két tudós elméletei érintettek meg a legjobban, s vezetői munkám során is
sokszor „alkalmaztam” egy-egy elemet modelljeik közül. Nem beszélve arról,
amikor rajtakaptam magam, hogy minden igyekezetem ellenére meglehetősen
autokratikus attitűddel oldottam meg egy kérdést, amelyet másként is lehetett
volna.
Modellek,
melyek ezen a területen születtek:
1.
Tannenbaum-Smidt
modell
Legfontosabb eleme a modellnek, hogy megkülönböztetnek
főnökközpontú és beosztott-központú vezetést. A két pólus között természetesen
számos vezetési stílust találunk azon a skálán, amelyet készítettek. E modell
nagy hangsúlyt helyez arra, hogy meg kell valósulnia egy munkamegosztásnak a
döntési folyamatokban.
2.
A vezetői
akarat vizsgálata
A vezetői eredményességet vizsgálva K. Lewin, R.
Lippitt, R.K. White (1938) háromféle vezetési stílust különböztetett meg,
melyet a klasszikus vezetési stílusoknak is nevezhetnénk. Ez a felosztás az,
melyet valószínűleg a legtöbben ismernek. Ezek:
Autokratikus.
A vezető nagyrészt egyedül maga hozza meg a döntéseit. A döntések
előkészítésébe szinte soha nem von be másokat, még vezetőtársait sem. A
döntések végrehajtására és a kommunikálására az utasítás és a parancsolás a
legjellemzőbb.
Demokratikus.
Konszenzusra, kompromisszumra törekszik a vezető. Döntéseit is ezen elvek
mentén igyekszik meghozni. Szívesen vonja be vezetőtársait, kollégáit a
döntések előkészítésébe. Legfontosabb munkamódszere a szakmai vita és a
megegyezésre törekvés.
Anarchikus.
A csoporton belül nem kijelölt, informális vezetők hozzák meg a döntést. Stratégiai
döntéseket e vezetői modellel nem lehetséges meghozni.
Természetesen,
tisztán ezek a stílusok nem nagyon léteznek. Gyakorló igazgatóként elmondhatom,
hogy maguk a kérdések és a helyzetek is meghatározzák, hogy mikor milyen típusú
vezetői döntés születik (például kritikus időszakban az autokratikus vezetési
stílus lehet a célravezető. Sajnos, vannak vezetők, akik minden időszakot
igyekeznek kritikusnak feltüntetni, annak érdekében, hogy folytatható legyen e
vezetési stílus.). Egy korszerű iskolavezetés azonban nem nélkülözheti a közös
stratégiai tervezést, a konszenzus keresését és a szakmai vitákat.
3.
Ohio State
University modell
E modell megalkotói szerint a hatékony vezetési stílus
megvalósulásához, a kollégákhoz való viszonyt és a feladatokhoz való
hozzáállást kell közelebbről megvizsgálni és meghatározni. A vezetői eredményesség
egyik meghatározó eleme ugyanis a beosztottak tulajdonságai (feladattudatuk,
tevékenységgel kapcsolatos szakmai tudásuk, képzettségük, elvárásaik). Ezt
egészíti ki az, hogy a vezetőknek milyen jellemzőik vannak (kommunikációképesség,
elkötelezettség, együttműködés a kollégákkal), illetve, hogy a feladatok mit
várnak el a felektől (sürgősség, fontosság).
4.
Vezetői
mátrix
Blake és Mouton öt fontosabb vezetési stílust
határoztak meg. Ezeket a pontokat egy 9-9 rácsos mátrixban ábrázolták és modellezték.
Az általuk kidolgozottak szerint a legfontosabb vezetési stílusok a következők:
·
Kompromisszumos
vezetés (a szervezeti ember – megfelelő légkörben).
·
Tekintélyelvű
vezetés.
·
Klub-stílusú
vezetés.
·
Team-menedzsment.
Tulajdonságelméleti megközelítés
Az e területet
kutatók elképzelései szerint, a jó és egyben sikeres vezetőnek különleges vezetői
kvalitásokkal kell rendelkeznie.
Vizsgálódásuk kiterjed arra, hogy megpróbálták összegezni, milyen készségek,
képességek, tulajdonságok kellenek ahhoz, hogy valaki sikeres, jó vezető
lehessen. Legjelesebb képviselője a gondolatmenetnek Ralf Stogdill, aki
összefüggésbe hozta az intelligenciát az eredményes vezetéssel. Elmélete
szerint, jó vezetőnek születni kell. A személyes képességek, tulajdonságok
határozzák meg elsősorban, hogy kiből lesz majd sikereket elérő vezető.
Kontingenciaelméleti megközelítés
A
kontingenciaelmélet kiemeli, hogy több út is vezethet a legjobb vezetői
döntéshez. Léteznek alternatívák. A vezetés folyamatára azonban hatalmas hatást
gyakorolnak a körülmények, melyek visszahatnak a vezető eredményességére is. A
vezetőnek kell ezért megtalálnia a leghatékonyabbat a lehetséges megoldások és
eljárások között.
1.
Fiedler szituációs modell
Fred Fiedler,
amerikai pszichiáter, a következő megállapításokat tette:
·
A vezető stílusa
meghatározza a csoport eredményességét.
·
A befolyásolási
képesség egy fontos tényezője a hatékonyságnak.
·
A csoport
helyzetének értékelése, kiemelt feladat.
Munkáiban két
vezetési stílust állított fel, a kapcsolatorientált és a feladatorientált
stílust.
2.
Hersey-Blanchard szituációs modell
A kutatók ez esetben a rugalmasságra tették a
hangsúlyt. Azt emelték ki, hogy a jó vezetőnek folyamatosan változtatnia kell a
stílusok között, hiszen a szituációk is mindig mások. Ezért ismerniük és
használniuk kell az adott stílusok előnyeit egy-egy probléma megoldásakor.
Egy külön fogalmat is használtak a beosztottak
minősítésére. Ez az érettség. Ami az Ő olvasatukban azt jelentette, hogy a
munkavállalónak a munka elvégzéséhez szükséges szakképzettsége megvan és
rendelkezik megfelelő intelligenciával és tapasztalattal. Képes tehát az önálló
munkavégzésre és munkájáért kész felelősséget is vállalni. Alapgondolatuk az
volt, hogy az dolgozók érettségét növelve hatékonyabb lehet a munkavégzés.
Fontos az alkalmazottak önállóságának biztosítása, kevés beavatkozással.
Maccoby-féle vezetési stílusok
Engedjék meg, hogy
teljesen önkényesen a számomra legszemléletesebben leírt vezetési stílusokat is
összefoglaljam Önöknek. Michael Maccoby[1] vezetőket és menedzsereket vizsgálva jutott el négy vezetői
stílusának leírásához. Munkájában tehát négy nagy csoportot írt le, azt is
kiemelve, hogy ritkán valósulnak meg tisztán a vezetési stílusok. Általában egy
jó vezetőben két stílus keveredik az adott probléma vagy külső nyomás által
okozott feszültség megoldására.
Mesterember
Nevezhetnénk a legtradicionálisabb személyiségnek. A
magas színvonalú termék előállítása, vagy mondhatnánk kiemelkedő iskola létrehozása
motiválja. Kulcsfogalma az eredményesség. Legjobban a „valamit csinálás”
folyamata érdekli. Kifejezetten jól dolgozik önállóan, ennek
előnyével és hátrányával együtt. Együttműködései ebből következően nehézkesek.
Ha azt érzi, hogy erővel befolyásolni akarják elutasítóvá, hajthatatlanná válik.
Egy igazi építő. A beosztottjai felé atyáskodó mester.
Nehézsége, hogy tökéletességre törekszik, a maximális teljesítményt hozza ki
magából, de nem veszi figyelembe a körülményeket. Mivel nem épít maga köré
csoportot, így beosztottjait parancsolva vezeti, a maga által meghatározott
megoldások mentén és azok alkalmazásával.
Dzsungelharcos
A dzsungelharcos az, aki nem élhet hatalom nélkül.
Egész életét és munkáját egy óriási túlélési harcként éli meg, ahol csak győztesek
és vesztesek vannak, és az erősebb eltiporhatja a gyengébbet.
Vezetőként „oroszlán” módjára viselkedik. Saját
családját – értsd munkatársait, iskoláját – megvédi minden esetben a
betolakodók, a külső ellenséggel szemben. Befelé nyugodtságot és erőt sugároz.
Természetesen ez az uralkodó magatartás nehezen tűri a kreatívan, függetlenül
gondolkodó és önállóan dolgozó beosztottakat, munkatársakat. Ha nem figyel oda
erre, akkor a szervezetben csupa „bólogató Jánosok” maradnak körülötte.
Szervezeti
ember
Minden energiáját az intézmény felépítésére
koncentrálja. Tökéletesen elkötelezett az intézmény – iskola – jó hírének kialakításáért
és fenntartásáért. Törődik az emberekkel, de szigorúan megfigyeli és ellenőrzi
azokat, akik esetlegesen kilógnak a sorból. Nem minden esetben képes
különbséget tenni saját karrierje és az intézmény előrehaladása között. Egy
bizonyos idő után a kettő eggyé válik, amely nagy veszélyeket hordoz magában.
Bizonyos feladatokra képes kisebb szakmai csoportokat
létrehozni, s ki tud alakítani együttműködő, célra orientált légkört, de
nagyobb gondok, nyomás esetén inkább konzervatívvá, óvatossá válik. Hiányzik
belőle a kalandvágy, a merészség, a törekvés az újításra. Így fejlődő
szervezetben, vagy fokozott versenyhelyzetben nehezen boldogul.
Játékos
Mint egy igazi játékos szeret kiszámíthatóan
kockáztatni. Keresi az új megoldásokat és csodálja azokat. Éltető eleme a
verseny. Nagyon jól motiválja a környezetét és a beosztottjait. Lelkesedése
átragad munkatársaira, akik képesek követni őt. Igazi csapatjátékos, aki egyben
igazságos is, ezért vezetőtársai és kollégái kedvelik. Komoly szerepe van az
érzelmi faktornak is a vezetésében.
Ami megkülönbözteti a dzsungelharcostól, hogy nem egy
birodalom felépítése számára a cél, hanem a hírnév, a dicsőség és természetesen
a győzelem. Ebből fakadnak a nehézségei is. A győzelem mámorító érzésért képes
meggondolatlanságra, túl nagy kockázatvállalásra. Hosszú időn át tartó
sikertelenség esetén pedig saját fantáziavilágába vonul vissza, manipulatív,
hazug módon kommunikálva elszakad a valóságtól.
Összegzés
Abban
egyetérthetünk, hogy egy iskola vezetése komoly és összetett feladat. Bár a
fent leírt elméletekre mondhatjuk, hogy az üzleti, gazdasági életre lettek
elsősorban kidolgozva, nem szabad elfelejtenünk, hogy ma egy átlagos iskola egy
kis vagy közepes magyar vállalatnak felel meg. Akkor mégis mit keresnek az
iskola területén. Nos, a szervezet működtetése hasonló. Ugyanazon problémákkal
küzdünk az információáramlás, az információ átadás, az irányítás területén.
Fontos hogy tanuljunk ezekből a már kikristályosodott elméletekből, annak
érdekében, hogy képesek legyünk hatékonyan és jól működtetni iskoláinkat. Az
igazgatás ma már igen komoly szakma. fel kell használnunk minden már meglévő
tudást arra, hogy intézményeink sikeresek legyenek. Le kell fordítanunk a saját
„iskolai” nyelvünkre a tudományos fogalmakat, s akkor még mosolyt is csalhat az
arcunkra, ha magunkra ismerünk.
Befejezésként
engedjék meg, hogy idézzek egy számomra is megdöbbentő és gondolkodásra
serkentő írást, melyet dr. Komor Levente[2]
írt és állított össze hallgatói számára egyetemi jegyzetében.
A jövőt teremteni kell. (Ridderstrale–Nordström 2007)
„A vezetés és igazgatás sokkal fontosabb, mint
eddig bármikor. Guruk és helyzetértékelők ezt már évek óta hangoztatják, de
persze lehet csak azért, mert ez igazolja létjogosultságukat. Most azonban úgy
tűnik, tényleg igazuk van.
Ez az idő és a tehetség kora. Egy olyan kor, ahol időt és tehetséget árulnak,
ahol időt és tehetséget hasznosítanak, ahol időt és tehetséget szerveznek, ahol
időt és tehetséget alkalmaznak, ahol időt és tehetséget csomagolnak. A
legfontosabb erőforrás cipőt visel, és öt körül fogja magát és hazamegy. Ebből
következik, hogy a vezetés és igazgatás a kulcsa a kompetitív előnyök
szerzésének. Ezek különböztethetnek meg a versenytársaktól. Az hogy hogyan
vonzod magadhoz, tartod meg és motiválod az embereket, fontosabb, mint a technológia.
A vállalatod igazgatásának és vezetésének módja alapvető fontosságú megkülönböztető
eszköz. Ez fenntartható egyediséget teremt. De ugyanakkor miközben az igazgatás
és a vezetés megérett arra, hogy bevethető legyen kompetitív fegyverként,
természetük is megváltozott.
A főnök halott. Többé már nem hihetünk egy vezetőben, aki azt
állítja, hogy mindent jobban tud, és mindig igaza van. A számok alapján történő
vezetés már a múlté. A félelem alapú vezetés is becsődölt. Ha a menedzsment
emberekből áll, akkor a menedzsmentnek át kell alakulnia humánmenedzsmentté.
A munkakör, mint olyan, halott. Nem hihetünk egy olyan papírnak, amelynek a tetején
az áll, hogy munkaköri leírás. Az új valóság sokkal nagyobb rugalmasságot
igényel. A huszadik század nagy részében a menedzsereknek általában egy állásuk
és egy karrierjük volt. Mostanában két karrierről és hét munkahelyről
beszélünk. A vállalatot hosszú időn át hűen szolgáló, a nagyvállalat biztos
sáncai mögött megbúvó kisember napjai meg vannak számlálva. Hamarosan a
hangsúly azon lesz, hogy éljünk, nem azon, hogy karriert építsünk, és a munka
nem lesz más, mint egymás utáni fellépések, vagy projektek sorozata.
Az új szerepek új képességeket igényelnek. Ez elkerülhetetlen. Harminc évvel ezelőtt
évenként volt szükség egy új ismeret elsajátítására. Ma naponta, holnap talán
óránként kell egy újat megtanulnunk. Az olyan például, mint a kapcsolatteremtés,
azaz a networking- 1960-ban egy átlagos menedzsernek 25 nevet kellett
megtanulnia egész pályafutása során. Ma havonta, holnap talán hetente kell 25
nevet megtanulni (és ezek fele külföldi).
Nincs behatárolt munkakörünk, de több a hatalmunk.
Jelenleg saját tulajdonunkban van a társadalom legfőbb erőforrása – az agyunk.
Mindannyiunknak lehetősége van tudni, haladni, tenni és azzá válni, akivé
szeretne. Választhatunk. Válogathatunk. Csak rajtunk áll. De a szabadság nem
repül a szánkba sült galambként. A szabadságot meg kell szerezni. És manapság a
hatalom a legszűkösebb erőforrás birtoklásából adódik. Ez az erőforrás pedig
nem más, mint az emberi intelligencia.
„Néhányan tudástársadalomnak, mások agyalapú
társadalomnak nevezik mai világunkat. Az egyetlen biztos dolog, hogy a
holnap legfontosabb képességei és válaszai nem ugyanazok, mint napjainkéi. Még
fontosabb mindazonáltal az a tény, hogy a lényeges kérdések változnak.
Ellentmondásosnak tűnik, de a felejtés – azaz a tanult dolgok elfelejtése – döntő
fontosságú tényezővé válik egy olyan üzleti világban, amely fénysebességgel
változik.
„Változik, aztán újra változik. A káosz és a
valódi bizonytalanság világa vár ránk. Egy ilyen világban az egyetlen dolog,
amiben bízhatunk az, hogy a bizonyos bizonytalanná és a valószínűtlen
valószínűvé válik.
A jövőt nem lehet megjósolni, a jövőt
teremteni kell.”
Első
olvasásra talán úgy tűnhet, sarkos és kemény fogalmazás. De arra mindenképpen
szeretném felhívni a figyelmet, hogy az iskoláink feladata hogy olyan tudást
adjanak a gyerekeknek, fiataloknak, hogy megállhassák a helyüket ebben a
„fénysebességgel száguldó világban”. Az iskola vezetőjének, pedig feladata lesz
ezt a változást fel- és elismertetni a kollégákkal. Mindezt közösen a
pedagógusokkal és segítőkkel karöltve kell egy-egy intézménynek megtennie,
miközben nekünk az evangélikus iskolarendszer további fejlődését, fejlesztését
is ki kell dolgoznunk. Nos, hogy mi történik azokkal, akik szerényebb
képességekkel és tudással, viszont nehézségeket hordozó családi környezettel is
rendelkeznek, az már egy következő írás témája lehet.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése