Joób Máté: Egyházi szervezetfejlesztés - Reflektív utazás

Eskető lelkészként egyszer sem találkoztam olyan párral, akik azt tűzték volna ki célul, hogy szeretnének rossz párkapcsolatban élni. Sajnálatos módon mégis voltak és vannak fiatalok, akiknek azzal kell szembesülniük, hogy kapcsolatuk nem működik. Közösségi szinten is eljuthatunk hasonló kudarcokhoz minden lelkes szervezkedés és építkezés ellenére. Valamit nagyon akartunk, sok mindent meg is tettünk, mégsem működik. A valóság egyre messzebb kerül attól, amit megálmodtunk és elképzeltünk. Hívő emberként a feszültséget még tovább fokozhatja – a házasságra gondolva –, hogy valami olyasmi nem működik, amit Isten egykor megáldott. Egyházi közösségeket szem előtt tartva pedig az mélyítheti a kudarcot, hogy valami olyasmi nem működik, ami a feladatunk lenne, amire megbízásunk és küldetésünk van.

De vajon mitől működik, és mitől nem működik az, aminek működnie kellene? Van-e világosan megfogalmazott küldetésünk, amelyet figyelembe véve tudunk egyáltalán működésről beszélni? Van-e jövőképünk, amelyet el tudunk érni, vagy amelytől egyre messzebb kerülünk, és így működésünk válik megkérdőjelezhetővé? Vagy működésünk sikerességét csak érzelmi alapon közelítjük meg?

Bárhol is érezzünk elakadásokat vagy gyengeségeket, származzanak azok akár a túlterheltségből, a hatástalanság érzetéből, vagy egészen egyszerűen a külső körülmények drasztikus megváltozásából, érdemes az alapokig leásni és onnan kezdve áttekinteni a működésünket. A következő reflektív utazásnál, amelyet önmenedzselési modellnek is hívhatunk, mindenekelőtt Fruttus István Levente tanulmányára támaszkodom (Fruttus István Levente: A segítő önerő fejlesztése. In: Embertárs 2012/2, 120-128.o.).

De vajon mit is lehet a működés szempontjából alapnak tekinteni? Bármilyen egyházi intézményről is legyen szó, gondolhatunk akár gyülekezetre, oktatási vagy szociális intézményre, fontos, hogy az rendelkezzen küldetésnyilatkozattal. Nem hosszú szövegre kell itt gondolnunk, inkább néhány mondatban megfogalmazható, világos és határozott deklarációra, amihez mindig vissza lehet térni, amely mindig ott állhat tükörként előttünk. (Rendelkezik-e intézményünk ilyen küldetésnyilatkozattal?)

Érdekes kérdésként vetődhet fel, hogy az intézmény tagjainak milyen mértékben és milyen módon kell ehhez az intézményi küldetésnyilatkozathoz kapcsolódniuk. Amellett, hogy az intézmény felelőssége, hogy a nyilatkozat áthassa az egész intézmény működését, célszerű, ha az egyes tagok is rendelkeznek saját küldetéssel, amely szorosan kapcsolódik az intézményéhez, de megfogalmazásukban mégis egyediek és könnyen felidézhetőek például akkor, amikor egy részfeladatra kapunk megbízást. Sokszor csak utólag döbbenünk rá, hogy mennyi mindennel foglalkozunk, ami ugyanakkor távol esik alapküldetésünktől. Az intézményi és az egyedi küldetésnyilatkozatok kiegyensúlyozott kapcsolata biztosítja mindkét részről az elköteleződést és a belső erőforrások mozgósítását.

A küldetésnyilatkozathoz szorosan kapcsolódik az intézmény jövőképe, amely tartalmazza az elérendő célokat pontos időmeghatározásokkal. Ez azonban nem előrébbvaló a küldetésnyilatkozatnál. Nem a megfogalmazott célok megvalósítása az elsődleges cél, hanem a küldetés szerinti működés. A nyereségközpontú intézmények körében gyakran találkozhatunk azzal a szabálytalansággal, hogy akár tisztességtelen eszközöket is bevetnek (eredmények szépítése), hogy a sokszor erőltetett és kényszerből, külföldi tulajdonosoktól elvárt célokat megvalósítottnak mutassanak ki. Ilyenkor az ideiglenes célok a küldetés fölé kerekednek. (Van-e meghatározott jövőképünk, amely szorosan kapcsolódik a küldetésünkhöz?)

A küldetés megvalósítását szolgálja a stratégia, amely keretet ad a tervezéshez, és amelyből levezethetőek a feladatok. Ezek egyrészt állandó jellegűek, ugyanakkor pontos fejlesztési terveket is tartalmaznak. Szükséges a feladatoknál külön meghatározni az időhatárokat és az erőforrásokat. Az előbbi hiányával kapcsolatban talán nem csak nekem vannak olyan tapasztalataim, hogy amikor egy feladat teljesítésére kérdeztem rá, a válasz a következő volt: folyamatban… A mindkét oldalról jelentkező bosszúság könnyen elkerülhető, ha a feladatokhoz pontos időhatárokat kapcsolunk. Ez még az önkéntes feladatoknál is szükséges, bár kétség kívül ilyen esetekben óvatosabb feladat-kiosztást szoktunk alkalmazni.

A stratégia-alkotás talán legnehezebb, de mégis szükséges része a prioritások megfogalmazása. A ”minden fontos és ezért semmi sem hagyható ki” hangzatos gondolat inkább szól az egyes területek kiemelésével kapcsolatos bátortalanságról, amely inkább akadálya a változásnak és a fejlődésnek. Eredményesebbnek bizonyulnak azok a stratégiák, amelyek egymást követve, egy-egy adott területet kiemelve próbálják körbejárni a teljes működést és nem egyszerre akarnak minden felvetődő célt megfogalmazni. (Van-e az intézményünknek stratégiája?)

A következő nagyobb egységnek tekinthetjük az előzőek megvalósítását. A küldetés tisztázását követően megfogalmaztuk a jövőképet, és kidolgoztuk a stratégiát a meghatározott feladatokkal. Ahhoz, hogy egy feladatot a megfelelő emberre tudjunk rábízni, tisztában kell lennünk a munkakörökkel. Akár vezetői, akár beosztott helyzetben vagyunk, érdemes a munkakörökkel kapcsolatban tisztáznunk a következő kérdéseket: (1) A szervezeti rangsorban hol helyezkedik el az adott munkakör? (2) Vajon pontosan meg vannak-e határozva a fő feladatok és a kiegészítő tevékenységek? (3) Mennyire tisztázottak az adott munkakörhöz kapcsolható hatáskörök, jogkörök és általában a felelősség? Nem szeretnék általánosítani, de az a tapasztalatom, hogy egyházunkban a munkakörök imént felsorolt kérdések menti pontosításán még sokat lehetne fejleszteni. Ezt azért is tartom különösen fontos kérdésnek, mert a pontos munkaköri leírások egyszerre szolgálják az egyének védelmét és segítik elő a minél konfliktusmentesebb együttműködést. (Intézményünkben mennyire tisztázottak a munkakörök?)

Az egymáshoz is megfelelően kapcsolódó munkakörök alkotják a szervezetet. Ez adja ki végül azt a struktúrát, amelyben a működés megvalósul. Ennek szabályai fogalmazódnak meg a szervezeti és működési szabályzatban (SZMSZ), de a működésre ugyanúgy hatással vannak az íratlan működési szabályok, amelyek a szervezeti kultúrában jelennek meg. Ezek legalább annyira befolyásolják a működést, mint a lefektetett szabályok. A szervezeti kultúra része a vezetési stílus, de ugyanúgy eleme a szokások összessége. Minél régebbi és összetettebb egy szervezet, annál bonyolultabb a szervezeti kultúrája. (Milyen az intézményünk szervezeti kultúrája? Mik a főbb jellemzői: értékek, célok, nézetek, rituálék, szimbólumok, meggyőződések?)

Ha a tervezés és megvalósítás lépésein túl vagyunk, nem szabad elfelejtkeznünk arról a lépésről, amely talán a legtöbbet tudja adni egy következő hasonló folyamat eredményesebb megvalósításához. Ezt nevezhetjük visszatekintésnek és kiértékelésnek is. Lényege, hogy alaposan áttekintsük a végbement folyamatot, vagy éppen elemezzük az adott elakadás okait. Ehhez érdemes külső, szakmai segítséget is kérni, ha módunk van rá. A következő főbb kérdések mentén érdemes visszatekinteni az adott folyamatra vagy elakadásra: (1) Valóban a küldetésem mentén fogalmaztam-e meg a stratégiát? (2) Jó stratégiát választottam-e? (3) Tényleg ezek-e a feladataim? (4) Tényleg ezek-e a prioritásaim? (5) Jól használom-e az erőforrásaimat? (6) Megfelelő-e az időgazdálkodásom?

Végezetül szeretném megemlíteni a pozitív visszajelzések motiváló jelentőségét. Sajnos ennek a gyakorlata sok esetben nagyon hiányzik a szervezeti kultúránkból. Ennek okát nehéz lenne most röviden összefoglalni. Hiánya annál inkább érezhető. Az egyházi/intézményi rangsor bármelyik szintjére is gondolunk, érdemes lenne ennek egészséges formáját jobban elsajátítanunk és gyakorolnunk, bízva abban, hogy körkörös folyamatban átjárja az egész egyházat egymás örömére és küldetésünk örömteli közös végzésére.