Eskető lelkészként egyszer sem
találkoztam olyan párral, akik azt tűzték volna ki célul, hogy szeretnének
rossz párkapcsolatban élni. Sajnálatos módon mégis voltak és vannak fiatalok,
akiknek azzal kell szembesülniük, hogy kapcsolatuk nem működik. Közösségi
szinten is eljuthatunk hasonló kudarcokhoz minden lelkes szervezkedés és építkezés
ellenére. Valamit nagyon akartunk, sok mindent meg is tettünk, mégsem működik.
A valóság egyre messzebb kerül attól, amit megálmodtunk és elképzeltünk. Hívő
emberként a feszültséget még tovább fokozhatja – a házasságra gondolva –, hogy
valami olyasmi nem működik, amit Isten egykor megáldott. Egyházi közösségeket
szem előtt tartva pedig az mélyítheti a kudarcot, hogy valami olyasmi nem
működik, ami a feladatunk lenne, amire megbízásunk és küldetésünk van.
De vajon
mitől működik, és mitől nem működik az, aminek működnie kellene? Van-e
világosan megfogalmazott küldetésünk, amelyet figyelembe véve tudunk egyáltalán
működésről beszélni? Van-e jövőképünk, amelyet el tudunk érni, vagy amelytől
egyre messzebb kerülünk, és így működésünk válik megkérdőjelezhetővé? Vagy
működésünk sikerességét csak érzelmi alapon közelítjük meg?
Bárhol is
érezzünk elakadásokat vagy gyengeségeket, származzanak azok akár a
túlterheltségből, a hatástalanság érzetéből, vagy egészen egyszerűen a külső
körülmények drasztikus megváltozásából, érdemes az alapokig leásni és onnan
kezdve áttekinteni a működésünket. A következő reflektív utazásnál, amelyet
önmenedzselési modellnek is hívhatunk, mindenekelőtt Fruttus István Levente
tanulmányára támaszkodom (Fruttus
István Levente: A segítő önerő fejlesztése. In: Embertárs 2012/2, 120-128.o.).
De vajon mit
is lehet a működés szempontjából alapnak tekinteni? Bármilyen egyházi
intézményről is legyen szó, gondolhatunk akár gyülekezetre, oktatási vagy
szociális intézményre, fontos, hogy az rendelkezzen küldetésnyilatkozattal. Nem hosszú szövegre kell itt gondolnunk,
inkább néhány mondatban megfogalmazható, világos és határozott deklarációra,
amihez mindig vissza lehet térni, amely mindig ott állhat tükörként előttünk.
(Rendelkezik-e intézményünk ilyen küldetésnyilatkozattal?)
Érdekes
kérdésként vetődhet fel, hogy az intézmény tagjainak milyen mértékben és milyen
módon kell ehhez az intézményi küldetésnyilatkozathoz kapcsolódniuk. Amellett,
hogy az intézmény felelőssége, hogy a nyilatkozat áthassa az egész intézmény
működését, célszerű, ha az egyes tagok is rendelkeznek saját küldetéssel, amely
szorosan kapcsolódik az intézményéhez, de megfogalmazásukban mégis egyediek és
könnyen felidézhetőek például akkor, amikor egy részfeladatra kapunk megbízást.
Sokszor csak utólag döbbenünk rá, hogy mennyi mindennel foglalkozunk, ami
ugyanakkor távol esik alapküldetésünktől. Az intézményi és az egyedi
küldetésnyilatkozatok kiegyensúlyozott kapcsolata biztosítja mindkét részről az
elköteleződést és a belső erőforrások mozgósítását.
A
küldetésnyilatkozathoz szorosan kapcsolódik az intézmény jövőképe, amely tartalmazza az elérendő célokat pontos
időmeghatározásokkal. Ez azonban nem előrébbvaló a küldetésnyilatkozatnál. Nem
a megfogalmazott célok megvalósítása az elsődleges cél, hanem a küldetés
szerinti működés. A nyereségközpontú intézmények körében gyakran találkozhatunk
azzal a szabálytalansággal, hogy akár tisztességtelen eszközöket is bevetnek
(eredmények szépítése), hogy a sokszor erőltetett és kényszerből, külföldi
tulajdonosoktól elvárt célokat megvalósítottnak mutassanak ki. Ilyenkor az
ideiglenes célok a küldetés fölé kerekednek. (Van-e meghatározott jövőképünk,
amely szorosan kapcsolódik a küldetésünkhöz?)
A küldetés
megvalósítását szolgálja a stratégia,
amely keretet ad a tervezéshez, és amelyből levezethetőek a feladatok. Ezek egyrészt állandó
jellegűek, ugyanakkor pontos fejlesztési terveket is tartalmaznak. Szükséges a
feladatoknál külön meghatározni az időhatárokat és az erőforrásokat. Az előbbi
hiányával kapcsolatban talán nem csak nekem vannak olyan tapasztalataim, hogy
amikor egy feladat teljesítésére kérdeztem rá, a válasz a következő volt:
folyamatban… A mindkét oldalról jelentkező bosszúság könnyen elkerülhető, ha a
feladatokhoz pontos időhatárokat kapcsolunk. Ez még az önkéntes feladatoknál is
szükséges, bár kétség kívül ilyen esetekben óvatosabb feladat-kiosztást
szoktunk alkalmazni.
A stratégia-alkotás
talán legnehezebb, de mégis szükséges része a prioritások megfogalmazása. A ”minden
fontos és ezért semmi sem hagyható ki” hangzatos gondolat inkább szól az egyes
területek kiemelésével kapcsolatos bátortalanságról, amely inkább akadálya a
változásnak és a fejlődésnek. Eredményesebbnek bizonyulnak azok a stratégiák,
amelyek egymást követve, egy-egy adott területet kiemelve próbálják körbejárni
a teljes működést és nem egyszerre akarnak minden felvetődő célt megfogalmazni.
(Van-e az intézményünknek stratégiája?)
A következő
nagyobb egységnek tekinthetjük az előzőek megvalósítását.
A küldetés tisztázását követően megfogalmaztuk a jövőképet, és kidolgoztuk a
stratégiát a meghatározott feladatokkal. Ahhoz, hogy egy feladatot a megfelelő
emberre tudjunk rábízni, tisztában kell lennünk a munkakörökkel. Akár vezetői,
akár beosztott helyzetben vagyunk, érdemes a munkakörökkel kapcsolatban
tisztáznunk a következő kérdéseket: (1) A szervezeti rangsorban hol helyezkedik
el az adott munkakör? (2) Vajon pontosan meg vannak-e határozva a fő feladatok
és a kiegészítő tevékenységek? (3) Mennyire tisztázottak az adott munkakörhöz
kapcsolható hatáskörök, jogkörök és általában a felelősség? Nem szeretnék
általánosítani, de az a tapasztalatom, hogy egyházunkban a munkakörök imént
felsorolt kérdések menti pontosításán még sokat lehetne fejleszteni. Ezt azért
is tartom különösen fontos kérdésnek, mert a pontos munkaköri leírások
egyszerre szolgálják az egyének védelmét és segítik elő a minél
konfliktusmentesebb együttműködést. (Intézményünkben mennyire tisztázottak a
munkakörök?)
Az egymáshoz
is megfelelően kapcsolódó munkakörök alkotják a szervezetet. Ez adja ki végül azt a struktúrát, amelyben a működés megvalósul. Ennek szabályai
fogalmazódnak meg a szervezeti és működési szabályzatban (SZMSZ), de a
működésre ugyanúgy hatással vannak az íratlan működési szabályok, amelyek a szervezeti kultúrában jelennek meg. Ezek
legalább annyira befolyásolják a működést, mint a lefektetett szabályok. A
szervezeti kultúra része a vezetési stílus, de ugyanúgy eleme a szokások
összessége. Minél régebbi és összetettebb egy szervezet, annál bonyolultabb a
szervezeti kultúrája. (Milyen az intézményünk szervezeti kultúrája? Mik a főbb
jellemzői: értékek, célok, nézetek, rituálék, szimbólumok, meggyőződések?)
Ha a tervezés
és megvalósítás lépésein túl vagyunk, nem szabad elfelejtkeznünk arról a
lépésről, amely talán a legtöbbet tudja adni egy következő hasonló folyamat
eredményesebb megvalósításához. Ezt nevezhetjük visszatekintésnek és kiértékelésnek is. Lényege, hogy alaposan
áttekintsük a végbement folyamatot, vagy éppen elemezzük az adott elakadás
okait. Ehhez érdemes külső, szakmai segítséget is kérni, ha módunk van rá. A
következő főbb kérdések mentén érdemes visszatekinteni az adott folyamatra vagy
elakadásra: (1) Valóban a küldetésem mentén fogalmaztam-e meg a stratégiát? (2)
Jó stratégiát választottam-e? (3) Tényleg ezek-e a feladataim? (4) Tényleg
ezek-e a prioritásaim? (5) Jól használom-e az erőforrásaimat? (6) Megfelelő-e
az időgazdálkodásom?
Végezetül
szeretném megemlíteni a pozitív visszajelzések motiváló jelentőségét. Sajnos
ennek a gyakorlata sok esetben nagyon hiányzik a szervezeti kultúránkból. Ennek
okát nehéz lenne most röviden összefoglalni. Hiánya annál inkább érezhető. Az
egyházi/intézményi rangsor bármelyik szintjére is gondolunk, érdemes lenne
ennek egészséges formáját jobban elsajátítanunk és gyakorolnunk, bízva abban,
hogy körkörös folyamatban átjárja az egész egyházat egymás örömére és
küldetésünk örömteli közös végzésére.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése